Retrovizor – evaluacija projekta
Na kraju svakog projekta radim evaluaciju – popisujem kroz šta sam prošla, pretvaram zadovoljstvo i nezadovoljstvo u razumevanje (šta se u stvari desilo i zbog čega) i planiram sledeći projekat u skladu sa novim uvidima. I to prvo i najvažnije – sama sa sobom. I tu je iskrenost 100%. Više naučim ako ne lažem samu sebe.
Posle uspešnih projekata kratko se osvrnem ali vrlo teško nalazim motivaciju da radim na temi „šta je moglo bolje“. Međutim, kada projekat ne uspe, evaluacija je najvažnija stvar. Moram da razumem šta je krenulo naopako da se ne bi ponovilo.
Kad projekat ne uspe (dogovoreni cilj nije dostignut) obe strane se osećaju loše: preplavljeni negativnim emocijama, frustrirani jer različite strategije i nebrojeni pokušaji nisu dali ništa smisleno, zbog energije i vremena koje smo uložili bez rezultata. Moja jedina iskrena želja bude da izbrojim dane do završetka i pobegnem i zaboravim.
Umesto toga radim evaluaciju projekta, polako i dugo, nekad i više od mesec dana. Pregledam dokumentaciju i mejlove, hronološki, pokušavam da razumem šta se desilo i zapisujem te zaključke. Ostavim ih da odleže i posle par dana kad im priđem vidim ih drugačije. Pa radim ponovo. I tako u krug. I onda stvari počnu da se bistre – nisam više umočena u izmaglicu negativnih emocija već sve mogu da sagledam mnogo objektivnije i jasnije. I pravi, smisleni zaključci počinju da se pojavljuju. Oni od kojih mogu da imam koristi na sledećem projektu.
I evo, neke od njih delim sa vama u nadi da će vam koristiti:
1.Redosled aktivnosti
Postoji snažna veza između biznis modela i HR procesa: ako znate šta, gde i kako radite na tržištu, kako vas klijenti vide i šta od vas očekuju, onda znate šta su vam kao kompaniji snage i koja znanja, kapacitete i sposobnosti treba da imate. HR sistem koji vam unutra treba je jednostavan: ta znanja, kapaciteti, snage koje kompaniji donose posao treba da budu transparentni zaposlenima, da se unutar firme razvijaju, neguju, prate i poboljšavaju. I to vam je skraćena verzija. U prevodu – kad mi kažete biznis model, ja zajedno sa vama iskrojim najbolji HR model da to sve podrži. Problem je kad biznis model nije transparentan, ili kad nije do kraja definisan – kako da odaberemo i treniramo igrače ako nismo sigurni ni u kom sportu ćemo da se takmičimo?
Ipak, radeći na jednom projektu rekla sam „Nema veze, razvijaćemo paralelno biznis model i HR procese“. I to je bila greška. Ako biznis proces ide prvi, ja nemam šta da radim dok ne dobijem taj input. Krenete u projekat pre vremena iz najboljih namera, da gradite odnose, da pomažete i svi drugi izgovori koje sebi dajete dok ulazite na gradilište bez plana gradnje. I onda ili stojite i čekate što izgleda strašno ili presipate iz šupljeg u prazno što ne izgleda toliko strašno ali je osećaj iznutra grozomoran.
Naučena lekcija: insistiram na ovom redosledu po cenu ne dobijanja projekta.
2. Treće oko za slepu mrlju
Kad radite change management a sami ste kao ja, istovremeno pokrivate veliki broj različitih aktivnosti koje se dešavaju paralelno. Logično je da uvek malo više forsirate aktivnosti koje vam kao ličnosti više „leže“ dok izbegavate one koje vam nisu prirodne. Ja taj problem imam sa transparentnošću i PR-om svojih aktivnosti (introvert). Transparentnost je u upravljanju promenama izuzetno bitna jer smanjuje otpore, pomaže svim stranama da razumeju šta se dešava, gde smo a gde treba da budemo, a može da se komunicira na veliki broj različitih načina. Kod mene se završava sa naglas izrečenom „trebalo bi“. Svaki put sam evaluaciju ovog problema završavala zaključkom: treba da se trudim više, da napravim strukturu, templejte. I napravim, al opet mi implementacija toga nekako isklizne, uvek odem da se bavim drugim aspektima projekta. Analizirajući razliku između projekata gde je ovo prošlo dobro i gde nije, shvatila sam da sam u uspešnim projektima imala u klijentovom timu osobu kojoj je ovo PR razmišljanje prirodno, gde je stvarno bilo dovoljno da ja kažem „trebalo bi“ i stvari su bile završene. I konačno je zaključak izgledao drugačije: odmah traži ovakvu osobu i ubaci je u tim za promene od početka.
Naučena lekcija: ako imam slepu mrlju/slabost za neke aktivnosti, preveniram neuspeh ranim delegiranjem tih aktivnosti.
3. Granice
Granice podrazumevaju da znate šta radite, a šta ne radite kod klijenta. Sve moje granice treba da zna i moj klijent. I da imamo dogovor oko toga da ih prelazimo samo i isključivo kada se dogovorimo i obe strane pristanu da ih pređemo. To znači da smo procenili da ima smisla da ih prelazimo.
Insistiranje na granicama deluje lako i jednostavno. A nije. Uvek postoji situacija ili raspoloženje koje čini da kasno vidite kad ostanu iza vas. Nije problem da ih jednom pređete slučajno, bez namere. Nije ni ako to učinite dva puta. Problem je da to ne saopštite klijentu pa ga ostavite u uverenju da vaše granice nisu tako čvrste.
Naučena lekcija: Koliko puta treba da ponovim gde su granice? Svakoga dana u svakom pogledu u svakoj aktivnosti. Uvek.